這一段品牌大戰(zhàn)的歷史正在中國上演，而整個過程被濃縮到了5～10年。最近，我為一家快速消費品生產(chǎn)商提供咨詢，在它所在的市場上，我看見整個過程只用了3年時間。一些主要的產(chǎn)品，來自連鎖超市的銷售收入從占銷售總額的20%躍升到了70%。與此同時，一個對手氣勢洶洶掩殺過來(據(jù)說是受了幾家大型連鎖超市的教唆縱容)，嚴重威脅到了這家企業(yè)公司的霸主地位。
    連鎖超市落井下石，要求在不降低零售價格的前提下出廠價下浮10%。往年，凈利潤大約占銷售額的10%，日子確實相當好過。一降價，好日子到頭了。為了維持現(xiàn)金流，廣告的VI設計與支出被削減到了原先的1/5，總部的暖氣也被關掉了，新產(chǎn)品也不再開發(fā)了。廣告的減少和新產(chǎn)品的取消又會影響來年的業(yè)績，雪上加霜。為了保護和節(jié)省現(xiàn)金流，減薪看來是勢在必行的下一步。

    零售店的整合浪潮風起云涌，全國各地的小廠商將繼續(xù)遭受零售店的“擠殺”。而連鎖超市的迅速崛起又打壓了零售店本身的利潤空間，所以零售店就越是發(fā)狠，變本加厲，不擠出廠商的最后一分錢誓不罷休。一家超市的采購工作指南如此教導它的采購員：“切記：廠商的銷售員是你的一號死敵。”既然已到了你死我活的地步，就顧不得什么臉面了，伙伴關系啦，雙贏策略啦，這些堂而皇之的漂亮話早已沒有了市場……現(xiàn)在的問題實質(zhì)是：我贏多少，你贏多少。
 

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